基石数据：TOC实施篇，清远（十六）
2018年8月8号，有幸透过mr. nathan认识清远某pcb公司，在8月9号的现场沟通过程中，大体了解情况，每天出货大概1.2万尺，一个月产出在35万尺，产线从开料结存约23万-25万尺，工厂每个工序结存都多，平均每个月工厂有1600个生产型号，每天大概55个型号。
现场详细考察了以下具体信息：01. 了解erp的排单模式；02. 确定核实产线的结存及结存分布；03. 确定可外发和自生产工序最大产能；04. 了解员工人数；05. 了解物料配套情况；06. 了解当前的水电耗比情况；07. 了解人均产值；08. 设备产能理论产能，品牌及设备使用及保养程度；09. 成品仓结存；10. 历史过往报废率；11. 3-6个月的订单情况，包括订单结构，产品类型，客户下单比例，交期情况；12. 在线排单思想，是否二次排产，是否各工序排产，是否拆批；
13. 计划部在整个工厂体系的定位和职能；14. 生产模式是做mts还是做mto；15. 摸底瓶颈工序；经过上述详细调研，我们给出的方案如下：1.根据瓶颈工序开始排计划单，这是在3-6个月的客户订单结构基础上分出不同客户的产品类型、不同客户订单后，再转化生产实物的产能情况，在此基础上排出瓶颈工序的计划；
2.人为降低在线结存，通过节假日或者强制暂停投料，把结存降到合理水平；
3.计算出大概停止投料几天后，新投料能赶得上前面的旧单;
4.要求产线所有工序结存清理完毕，就开始设备保养，同时迎接新排单的到来，仔细查看本工序要求，及早提出本工序问题;
5.看单准备所有排单的物料需求，准备好辅材药水治工具等，做水蜘蛛配送;
6.了解部分不同工艺路线，搭配工序中不同工艺路线产品的比例;
现场实施阶段：8月份现场实施导入阶段，按照上述调研情况和具体方案，实际操作过程如下：01. 根据阻焊工序作为瓶颈工序，排单按瓶颈工序排产，考虑产品、工艺等多种因素；02. 各工序主管拿到排单后，认真看排单内容，所有关系到本工序的内容，包含：产品类型和bom内容，都要准备好，要求不能够在要生产时候等物料；03. 我们把计划的内容下放到各工序主管，要求主管负责计划排单的内容，特别是过站数量的上下工序衔接。按我们的理论，把计划的实施下到生产执行（mes）层，数据的管控下放到工序；04. 准备好bom的齐套材料，按toc排单确定在2018年8月18号开始投料；05. 从沉铜开始8点按排单的料号开始进线，按生产计划会的确定生产时间控制，控制每个站点的停留时间，同时控制站点的数量；06. 第一块和第一个型号的板通过沉铜后开始进线路，线路主管因为知道沉铜来板顺序，它就提前准备菲林和干膜，安排曝光机准备工作，3台曝光机按型号进板；07. 图形电镀先准备线路下来要做的生产板资料，准备工艺参数；08. 蚀刻按型号来准备蚀刻参数，同一型号一次性过站；09. 外层aoi提前准备资料，按型号清单生产；10. 经过18小时生产，8月18日的toc排单内，前3款型号528pnl已经在aoi工序之前，等待阻焊工序清理旧单；11. 清理阻焊工序的旧单，等待11小时，同时要求阻焊做设备保养。aoi工序的板等待列队，按型号分别开始进线，交叉磨板，保证瓶颈工序不会断线清；12. 加快后工序的旧单清单力度，同时推进新单到后工序，分开新旧单的产品存放区域；13. 最后把旧单清理后统计旧单的缺料情况，把订单全部补齐；8月份现场实施的答疑记录：问：绿油最大的诉求就是每天的塞孔/二次油的总量变化大导致产出不稳定，当然还有油墨种类的问题？答：阻焊结合近期市场的订单，塞孔/二次油、喷印工艺的产品做分类处理，纳入到主要瓶颈产能考虑。问：样板需不需要排到计划排单？我们目前有两个样板人员跟进（白班和晚班各一个）？
答：样品暂时不用，用不同颜色流程卡区分，主管和领班见板就做，10天后纳入考核，因为样板有部分转生产。
问：fa确定的电流指示，在mi中是没有体现的，所以erp系统目前是没有的，要有也要重新花时间进行数据录入，否则就只能等产品到了图电才知道。当然，产品的正负片工艺，系统是能识别的？答：先在我给你们的计划排单上加进去，手动录入也要加上去，这样电镀主管领班和员工提早知道，他们就好办。我们先按我给你们的计划单下发到各个生产主管领班。现在我们公司用的wip表格字体太小，内容太多，其实看起来麻烦，真正看的没有几个。问：该增加的识别控制点，在表中已发给it进行处理，要求下周二处理好，但是如果控制点要求不够怎么办？
答：我们在做信息交付的时候要把对方看成一无所知的人，看到您发出去的表单就会清楚要准备什么，要注意什么，这样不容易出错。缺少的或者不准确的数据，在执行的过程中再进行优化，持续优化。
问：沉金产能目前只有4000平方英尺，而且这个月经常有问题，我现在最头痛的是19号的板还在钻孔等着，我们的物料采购对货期先后把控不好，计划经常会因为没有板料下，板料货期没有到的，比如现在把25号以后的订单都发了料，避免生产线没有板做？
答：先不急没事，现在我们要做的就是钻好的板来投线，就是所谓的齐套率，没有齐套我们不投，不排单，后续会把齐套率做为你自己工作重点来，工程文件没做好的，板料没有的，辅料没来的，通通不给排单和进线，这样就可以把采购和工程，还有设备等部门纳入进来。
问：绿油如何才能再次提高产能？
答：绿油房内（不是含代磨板）的结存数、绿油的清单率、绿油的翻洗率，这三者的关系用曲线能显示最好，看看趋势图，做趋势分析和改善。
实施效果：15过后的情况现在我们应该可以来解决每个工序的问题，包括设备、外协和供应商等暴露出来的问题，目标就是要提高一次直通率和清单率，包括mr. nathan说的均衡产出，它是一个结果的表现，内在的问题要解决，解决完它的结果一定是我们要的范围。
经过15天的现场实施，各个工序的情况得到很大改善：
01. 阻焊的产量提升，结存减少，周转率提升；
02. 阻焊翻洗率下降；
03. 客户准交率上升；
04. 在线结存下降；
05. 计划人员减少；
06. 送货司机减少；
07. 外发减少；
08. 外发交付准时性提高；
09. 业务、市场、计划和生产各部门的吵架减少，工作和谐度提高；
10. 原材料库存下降；
11. 成品仓库存下降；
12. 产品一次直通率提升；
13. 品质批量报废减少；
14. 开料尺寸趋向标准；
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13. 计划部在整个工厂体系的定位和职能；14. 生产模式是做mts还是做mto；15. 摸底瓶颈工序；经过上述详细调研，我们给出的方案如下：1.根据瓶颈工序开始排计划单，这是在3-6个月的客户订单结构基础上分出不同客户的产品类型、不同客户订单后，再转化生产实物的产能情况，在此基础上排出瓶颈工序的计划；
2.人为降低在线结存，通过节假日或者强制暂停投料，把结存降到合理水平；
3.计算出大概停止投料几天后，新投料能赶得上前面的旧单;
4.要求产线所有工序结存清理完毕，就开始设备保养，同时迎接新排单的到来，仔细查看本工序要求，及早提出本工序问题;
5.看单准备所有排单的物料需求，准备好辅材药水治工具等，做水蜘蛛配送;
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07. 外发减少；
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