从尝试到验证，零售行业的创新落地之路
在零售行业圆桌论坛上，我“门”有幸邀请到玛氏集团中国数字化创新中心总监彭雅瑞女士，沃尔玛战略总监及沃尔玛创新生态执行总监雷浩先生，资生堂集团中国事业创新投资室首席周涛声女士，convertlab联合创始人兼ceo高鹏先生，以及帷幄ceo叶生晅先生，与我“门”将门创投创始合伙人杜枫女士展开对话。
玛氏集团中国数字化创新中心总监 彭雅瑞
玛氏集团在做概念验证（poc）前，会先选定在哪些领域做数字化创新，哪些领域可能对业务的增长机会更大。零售创新对品牌方来说，更注重的是自己的资源怎么以消费者为中心，重构我们在人、货、场上面的资源配置、投资组合，然后是数据战略。从价值链角度，怎么样让我们在人、货、场实现全价值链的优化，以及组织内部的数字化和数据iq的提升，去创造前面这四个方面真正得到落地和应用。
在完成这个步骤后，我们会根据已经集中的战略领域，寻找poc，从每个事业部的领导层里面选举，最有痛点、最有机会、最有热情的同事，结合大家丰富的经验，提出自己的创意，并和我们一起做筛选。
创新这件事，如果是一个单独的团队做一个独特的事情，可能只是短时间看起来很酷，但是它长时间带来的变化是微小的，所以我们在创新中心设立虚拟的、开放的ai lab，对外接触所有创新企业，头部ai公司；对内，我们把所有的资源对接给内部有创新想法的人才，并在重要会议上发布创新结果。这样，创新就变成了每个人都可以触手可及的事情，只要你有想法都可以去做。
沃尔玛战略总监及沃尔玛创新生态执行总监 雷浩
ω8已经推出六七个月，速度发展非常快，关于ω8创新项目的定位有2点 :
bychinaforchina，中国制造，是因为很多当地的项目有其本地化场景和创新的特殊性，只有在本地才能够理解的更加透彻，所以我们会在中国做这个创新；
bychinafor global，我们看到在中国有非常多的技术，特别是是ai、iot方面可以帮助我们实现全球技术创新。所以，这也是我们为什么在中国做ω8而不是在其他国家做的重要原因。
作为一家美国大公司来到中国做创新，我们认为人，也就是组织架构、工作方式的转变以及强大的战略执行力才是真正推动创新最核心的东西。创新，对于沃尔玛而言，其实是将内外部结合形成一个eco-system。沃尔玛在自身投入数字化转型的进程中，为合作伙伴们提供全球化和标准化的场景，以及多年积累的零售行业经验，让合作伙伴的高新科技能和沃尔玛进行有机结合。创新的目的是为战略服务；开阔视野，快速实践，高速落地，全面铺开的企业内外循环的eco-system 是大企业创新的尚方宝剑。
资生堂集团中国事业创新投资室首席 周涛声
中国不久将会是资生堂全球最大的市场，所以在今年我们成立了中国事业创新投资室，我们需要知道了解消费者的需求，了解在数字化时代如何为消费者提供全新价值，不仅仅是碎片化的场景，从而更好地回归到资生堂将极致美好的体验、商品和服务提供给顾客的核心价值。
创新于我们来说，是可以把我们和创业公司、技术人才“联合”起来的生态系统，包含技术、商业模式等多方向多角度的内容联合在一起，期待和大家一起打造拥有美丽体验的“新”生活。
convertlab联合创始人兼ceo 高鹏
能够得到世界500强龙头企业的认可，我认为有2个原因：
时间到了。从2015年成立后，我们就与大量企业交流，发现他们还是在犹豫、斟酌。到了2018年5月，这些企业想来主动推进，因为下一拨红利应该是传统企业结合abc（ai+大数据+云），市场在成熟，头部企业在主动寻找创新企业。
有效果。企业转型像一辆大货车，需要不停地往前，让货车跑得更快。但是怎么样让别人都看得到的货车跑得更快，而且在一个非常复杂的体系里面可以迅速见效？归根到底全都落到了效果上面。
在过去3年，我们接触了近300多家企业，项目的不成功，主要是3方面原因：
认知：我们的专注点是marketing cloud，帮助传统企业用互联网方式运营用户，所以一定要了解增长、存量等问题的标准答案。
策略：企业需要花很长时间形成有效观点，但是当我们接触海量企业之后，我们发现策略可能被总结成二三十种，一旦确认好行业、企业的内外约束，有可能在这里面这个方法都是既定的，所以在这个程度上面，我们也可以起到一些作用。
技能：产品到运营，不仅是技术，更是技能。
帷幄ceo 叶生晅
帷幄在2017年10月成立时，也与一些无人零售的公司合作，无人零售最想做得一件事情是通过支付效率的提升，来减少成本。当与品牌方进行大量交流和碰撞后，发现品牌方只想做销售增长。所以，我们发现线上有一整套理论，并把它搬到线下。在这个过程中，其实是有人零售，通过ba发放独有的优惠券，达到销售增长。我们希望ai或者是iot，应该在零售里面做ai和iot擅长做的事情，人也是要做擅长做的事情，就是给这些顾客带来情感上的支持。
我们发现ai和iot这两部分在落地时会遇到很多问题，所以我们建了标准化平台，在上面可以测试不同的交互、不同的体验，这样能够快速验证一些poc，然后快速去推广。
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玛氏集团中国数字化创新中心总监 彭雅瑞
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在完成这个步骤后，我们会根据已经集中的战略领域，寻找poc，从每个事业部的领导层里面选举，最有痛点、最有机会、最有热情的同事，结合大家丰富的经验，提出自己的创意，并和我们一起做筛选。
创新这件事，如果是一个单独的团队做一个独特的事情，可能只是短时间看起来很酷，但是它长时间带来的变化是微小的，所以我们在创新中心设立虚拟的、开放的ai lab，对外接触所有创新企业，头部ai公司；对内，我们把所有的资源对接给内部有创新想法的人才，并在重要会议上发布创新结果。这样，创新就变成了每个人都可以触手可及的事情，只要你有想法都可以去做。
沃尔玛战略总监及沃尔玛创新生态执行总监 雷浩
ω8已经推出六七个月，速度发展非常快，关于ω8创新项目的定位有2点 :
bychinaforchina，中国制造，是因为很多当地的项目有其本地化场景和创新的特殊性，只有在本地才能够理解的更加透彻，所以我们会在中国做这个创新；
bychinafor global，我们看到在中国有非常多的技术，特别是是ai、iot方面可以帮助我们实现全球技术创新。所以，这也是我们为什么在中国做ω8而不是在其他国家做的重要原因。
作为一家美国大公司来到中国做创新，我们认为人，也就是组织架构、工作方式的转变以及强大的战略执行力才是真正推动创新最核心的东西。创新，对于沃尔玛而言，其实是将内外部结合形成一个eco-system。沃尔玛在自身投入数字化转型的进程中，为合作伙伴们提供全球化和标准化的场景，以及多年积累的零售行业经验，让合作伙伴的高新科技能和沃尔玛进行有机结合。创新的目的是为战略服务；开阔视野，快速实践，高速落地，全面铺开的企业内外循环的eco-system 是大企业创新的尚方宝剑。
资生堂集团中国事业创新投资室首席 周涛声
中国不久将会是资生堂全球最大的市场，所以在今年我们成立了中国事业创新投资室，我们需要知道了解消费者的需求，了解在数字化时代如何为消费者提供全新价值，不仅仅是碎片化的场景，从而更好地回归到资生堂将极致美好的体验、商品和服务提供给顾客的核心价值。
创新于我们来说，是可以把我们和创业公司、技术人才“联合”起来的生态系统，包含技术、商业模式等多方向多角度的内容联合在一起，期待和大家一起打造拥有美丽体验的“新”生活。
convertlab联合创始人兼ceo 高鹏
能够得到世界500强龙头企业的认可，我认为有2个原因：
时间到了。从2015年成立后，我们就与大量企业交流，发现他们还是在犹豫、斟酌。到了2018年5月，这些企业想来主动推进，因为下一拨红利应该是传统企业结合abc（ai+大数据+云），市场在成熟，头部企业在主动寻找创新企业。
有效果。企业转型像一辆大货车，需要不停地往前，让货车跑得更快。但是怎么样让别人都看得到的货车跑得更快，而且在一个非常复杂的体系里面可以迅速见效？归根到底全都落到了效果上面。
在过去3年，我们接触了近300多家企业，项目的不成功，主要是3方面原因：
认知：我们的专注点是marketing cloud，帮助传统企业用互联网方式运营用户，所以一定要了解增长、存量等问题的标准答案。
策略：企业需要花很长时间形成有效观点，但是当我们接触海量企业之后，我们发现策略可能被总结成二三十种，一旦确认好行业、企业的内外约束，有可能在这里面这个方法都是既定的，所以在这个程度上面，我们也可以起到一些作用。
技能：产品到运营，不仅是技术，更是技能。
帷幄ceo 叶生晅
帷幄在2017年10月成立时，也与一些无人零售的公司合作，无人零售最想做得一件事情是通过支付效率的提升，来减少成本。当与品牌方进行大量交流和碰撞后，发现品牌方只想做销售增长。所以，我们发现线上有一整套理论，并把它搬到线下。在这个过程中，其实是有人零售，通过ba发放独有的优惠券，达到销售增长。我们希望ai或者是iot，应该在零售里面做ai和iot擅长做的事情，人也是要做擅长做的事情，就是给这些顾客带来情感上的支持。
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