分析GE Digital失败的原因
ge负责数字化转型部门ge digital的努力失败了吗？本文分析了一些幕后原因，建议ge digital需要从现有结构中分离出来。
ge digital 失败的原因
ge多年来一直在讨论其数字化转型的雄心。
然而，与之相对的是负面新闻一直笼罩着他们。在失去收益后，通用电气在过去几个月里遭遇了严重打击。新任ceo john flannery已经为这家拥有100多年历史的工业巨头树立了一系列新的目标。这是否意味着ge负责数字化转型部门ge digital的努力失败了？
是的，确实如此。
多年来，我一直关注着ge的数字化转型，并与前ge员工进行了多次对话。以下是我对ge digital未改变ge的原因的分析。首先，先讲一讲背景。
幕后
ge的数字化转型工作已经持续了很多年，从2013年起，ge希望predix作为其工业互联网的软件平台。
然而一年后，2014年ge发布了一份新闻稿，称其生产力解决方案的收入超过10亿美元，突显了predix。
在2015年，ge宣布创建一个新的业务部门ge digital，前ge软件的副总裁bill ruh任ceo。
最后，在2016年，有报道称ge digital在加利福尼亚州的san ramon办公室拥有超过1,500名员工。
从报道中可以看出，ge digital的情况非常好。
但在内部情况不那么乐观了。以下几个因素表明，ge在其数字化转型中所报道的与内部实际情况不符。
1、尽管有着宏伟的目标，但实际上ge software是作为一个内部开发商店而创建的。ge拥有一系列业务部门，如ge航空（喷气发动机），ge运输（铁路），ge power（风力涡轮机）等。这些业务部门都有it开发需求。因此，他们利用ge software的资源实施“创新”。创新是为每个业务部门提供技术和it支持，主要由首席执行官和这些部门的主管决定。创新较少涉及数字化转型，更像是数字化支持。ge software公司产生的大部分收入来自其他ge业务部门，而非外部客户。
2、ge digital是一个独立的业务部门，旨在为ge software提供更多自主权。目标是使新的业务部门不再是一个内部应用开发商店，并能够投入更多资金来建立像predix这样的知识产权。
3、然而与此同时，ge digital背负了损失和业绩目标，业务收入与其与内部ge其他业务部门的工作以及与外部软件公司的一次性合作关系密切相关。因此，当predix与新合作伙伴整合时，重点通常是为ge的最终客户创造短期收入而不是长期价值。ge谈到让predix成为第三方开发人员的真正开发平台。但实际上，几乎所有围绕predix构建的软件都来自ge自己的业务部门或付费合作伙伴。
4、ge digital开始向外部工业公司出售其服务，以帮助他们进行自己的数字化转型之旅。ge digital也成为了一家咨询公司。据报道，这些努力的回报是喜忧参半。
不幸的是，这种情况对于实现真正的数字化转型是不利的，特别是在ge规模的公司中。ge software和ge digital肯定会有一些重大改进。然而，没有改变游戏规则，数十亿美元的创新。这些都是渐进式的改进，使ge在其行业中更具竞争力或创新性。
ge software和ge digital因失败而成立。
真正的数字化转型是重新思考当前的商业模式。该过程不仅仅是将技术添加到现有模型中。大多数公司都采用后者，因为做前者非常困难。
更具挑战性的是，如果从组织内部执行，真正的数字转换几乎总是会失败。为什么？因为这种变化是如此具有破坏性，以至于现有的组织将其扼杀。
为了使ge digital取得成功，它需要与ge分开。使ge digital成为自己的业务部门是朝着正确方向迈出的一步，但它也继承了ge software的角色和职责。数字化转型计划不需要数千人。他们需要一个小团队，只需要很少的时间和很少的钱。更糟糕的是，ge数据公司背负着季度盈亏，其业务主要围绕短期收入增长而非长期战略目标。这种设置与数字转型计划需要蓬勃发展的完全相反。
大型企业通常很难正确设置这些举措，因为它与构建持续创新的方式背道而驰。有关这种失败的数字化转型方法的另一个例子，请参阅沃尔玛最初的walmart.com市场。
专注是关键。
最后，数字化转型计划需要从小处开始。如果人们尝试同时完成改变整个业务的任务，这如同试图煮沸海洋，特别是在如此庞大的组织内，将导致失败的结果。
而ge digital几乎同时为ge的所有业务部门工作。它会改变任何一个部门吗？根本不可能！
数字化转型始于某个行业和某个业务部门，通过果断执行，获得转型动力，然后利用这一势头扩展到其他部门。
通过从用户获取开始行动也很重要。新计划不是与成熟的企业建立大型合作伙伴关系，而是需要找到一种价值主张，吸引那些分散且必然会随着时间的推移而增长的小型企业。您需要找到相信您的新价值主张的合作伙伴和客户，以及不会被您的品牌名称吸引的人。
ge的下一步是什么？
对于那些有勇气尝试新事物的ge团队成员来说，除了少数执行领导成员外，他们中很少有人有能力影响ge digital的环境，使其成为数字化转型的成功案例。
接下来会发生什么？虽然ge可能正在缩减其新ceo的数字转型雄心，但它没有理由不能取得成功。但是，与沃尔玛一样，ge需要正确构建其数字业务。
平台业务可以在两个特定领域获得很大的吸引力：医疗保健和智能工厂。ge已经掌握了这些行业中运行ge软硬件的大量数据，向第三方应用开发商开放这些数据，可以为最终客户创造更多价值。
为了使这些举措取得成功，ge digital需要从现有结构中分离出来。如果受到财务报表的束缚，它将继续无法做出利用这些机会，开展长期投资和战略决策。
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ge多年来一直在讨论其数字化转型的雄心。
然而，与之相对的是负面新闻一直笼罩着他们。在失去收益后，通用电气在过去几个月里遭遇了严重打击。新任ceo john flannery已经为这家拥有100多年历史的工业巨头树立了一系列新的目标。这是否意味着ge负责数字化转型部门ge digital的努力失败了？
是的，确实如此。
多年来，我一直关注着ge的数字化转型，并与前ge员工进行了多次对话。以下是我对ge digital未改变ge的原因的分析。首先，先讲一讲背景。
幕后
ge的数字化转型工作已经持续了很多年，从2013年起，ge希望predix作为其工业互联网的软件平台。
然而一年后，2014年ge发布了一份新闻稿，称其生产力解决方案的收入超过10亿美元，突显了predix。
在2015年，ge宣布创建一个新的业务部门ge digital，前ge软件的副总裁bill ruh任ceo。
最后，在2016年，有报道称ge digital在加利福尼亚州的san ramon办公室拥有超过1,500名员工。
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但在内部情况不那么乐观了。以下几个因素表明，ge在其数字化转型中所报道的与内部实际情况不符。
1、尽管有着宏伟的目标，但实际上ge software是作为一个内部开发商店而创建的。ge拥有一系列业务部门，如ge航空（喷气发动机），ge运输（铁路），ge power（风力涡轮机）等。这些业务部门都有it开发需求。因此，他们利用ge software的资源实施“创新”。创新是为每个业务部门提供技术和it支持，主要由首席执行官和这些部门的主管决定。创新较少涉及数字化转型，更像是数字化支持。ge software公司产生的大部分收入来自其他ge业务部门，而非外部客户。
2、ge digital是一个独立的业务部门，旨在为ge software提供更多自主权。目标是使新的业务部门不再是一个内部应用开发商店，并能够投入更多资金来建立像predix这样的知识产权。
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4、ge digital开始向外部工业公司出售其服务，以帮助他们进行自己的数字化转型之旅。ge digital也成为了一家咨询公司。据报道，这些努力的回报是喜忧参半。
不幸的是，这种情况对于实现真正的数字化转型是不利的，特别是在ge规模的公司中。ge software和ge digital肯定会有一些重大改进。然而，没有改变游戏规则，数十亿美元的创新。这些都是渐进式的改进，使ge在其行业中更具竞争力或创新性。
ge software和ge digital因失败而成立。
真正的数字化转型是重新思考当前的商业模式。该过程不仅仅是将技术添加到现有模型中。大多数公司都采用后者，因为做前者非常困难。
更具挑战性的是，如果从组织内部执行，真正的数字转换几乎总是会失败。为什么？因为这种变化是如此具有破坏性，以至于现有的组织将其扼杀。
为了使ge digital取得成功，它需要与ge分开。使ge digital成为自己的业务部门是朝着正确方向迈出的一步，但它也继承了ge software的角色和职责。数字化转型计划不需要数千人。他们需要一个小团队，只需要很少的时间和很少的钱。更糟糕的是，ge数据公司背负着季度盈亏，其业务主要围绕短期收入增长而非长期战略目标。这种设置与数字转型计划需要蓬勃发展的完全相反。
大型企业通常很难正确设置这些举措，因为它与构建持续创新的方式背道而驰。有关这种失败的数字化转型方法的另一个例子，请参阅沃尔玛最初的walmart.com市场。
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为了使这些举措取得成功，ge digital需要从现有结构中分离出来。如果受到财务报表的束缚，它将继续无法做出利用这些机会，开展长期投资和战略决策。
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